ترجمه: سمیع الله ایلم
پالیسی ملی برای کنترول مواد مخدر در افغانستان
هدف از این کار:
-
بلند بردن ظرفیت کارمندان وزارت مبارزه با مواد مخدر در قسمت شناسایی، تجزیه و تحلیل نمودن مشکلات.
-
کمک به اشتراک کنندگان برای شناسایی مراجع ذیدخل و تشخیص راه ها در پالیسی.
-
رهنمایی اشتراک کنندگان برای طرح و اکمال اسناد پالیسی، پلان برای عملی کردن پالیسی، و ایجاد تسهیلات در قسمت درک، تفاهم و فهمیدن ستراتیژی.
-
برای اینکه نظارت و ارزیابی پالیسی و بررسی محتویات پالیسی را ایجاد کرد.
شیوه و روش:
ورکشاپ در نوعیت خود تجربی خواهد بود، و شیوه های مشارکتی مانند آموزش از طریق شریک ساختن مفکوره ها، تجارب ، دانش و تمرین ها درآن بکار گرفته خواهد شد. تبادل افکار و کار های گروپی در بسیاری از مجالس درسی استفاده میشوند تا اشتراک کنندگان را بسوی تجربه، درک مطالب و سهیم شدن در آموزش فردی و دسته جمعی تشویق کند.
اجزای مهم این ورکشاپ:
محتوای عمومی این ورکشاپ هفت روزه موضوعات ذیل را در بر می گیرد:
-
شناخت و تجزیه و تحلیل مشکلات.
-
سهیم ساختن جوانب ذیدخل.
-
تعین گزینه ها از پالیسی.
-
مهارت یا شیوه مشوره دهی.
-
رهنما برای طرح و بپایان رساندن سند پالیسی.
-
پلان برای عملی کردن و تسهیل آوری برای پالیسی.
-
راهبرد یا ستراتیژی افهام و تفهیم پالیسی.
-
نطارت و ارزیابی کردن و بررسی محتویات پالیسی.
مجلس تعارفات لفظی :
زمان: 20 دقیقه
اساس و منطق: برای اینکه اشتراک کنندگان با یکدیگر معرفی و باهم به راحتی تفاهم نمایند.
سهولت آور مجلس اشتراک کنندگان را خوش آمدید می گوید و از هر یک شان میخواهد تا با گرفتن نام های شان خود را معرفی کنند و یک خاصیت فردی شان که آنها را در کار های شان کمک نموده باشد را یاد آوری نمایند.
سهم گرفتن و ترس و امید
زمان 20 دقیقه
اساس و منطق: برای کمک کردن به اشتراک کنندگان در مورد اینکه بتوانند توقعات خود را بیان نمایند ، چه هراسی از ورکشاپ دارند و این را که چه همکاری در ورکشاپ میتوانند بکنند بیان نمایند، بهمین منظور هر یک از اشتراک کنندگان باید توقعات، برداشت و هراس شان را از ورکشاپ و نوع همکاری را که در ورکشاپ میتوانند انجام دهند در یک کاغذ بنویسند و تسلیم تسهیل آورنده نمایند. کوشش شود تا اشتراک کنندگان بفهمند که همه اینها طبیعی استند، همه توقعات نمیتواند برآورده شود و هراس شما امکان دارد که مبتنی به حقیقت باشد یا نباشد . گرچه در اخیر ورکشاپ همکار تسهیل آور همه توقعات و هراسی که توسط اشتراک کنندگان بیان شده بودند را ارزیابی مینماید که کدام توقعات برآورده شده و کدام سوالات و تشویش ها حل گردیده اند.
اهداف
زمان 20 دقیقه
اساس و منطق : بخاطر با خبر ساختن اشتراک کنندگان از اهداف ورکشاپ.
قدم 1. اهداف ورکشاپ با اشتراک کنندگان توسط سهولت آور شریک ساخته خواهد شد.
قدم 2. تسهیل آور از اشتراک کنندگان سوال خواهد نمود که اگر آنها کدام سوالی راجع به ورکشاپ داشته باشند را مطرح نمایند. سوال های تحریری که توسط اشتراک کنندگان صورت گرفته را یاد داشت نماید. به سوالات جواب بدهد و خاطر ایشان را راحت سازد.
طرح مقررات
زمان 20 دقیقه
اساس و منطق : برای اینکه یک فضا و احساس شخصی میان اشتراک کنندگان بمیان آیدکه مقررات و ارزش ها را احترام و اطاعت کنند.
قدم 1. آموزش دهنده اشتراک کنندگان را کمک می نماید تا اینکه این را بدانند که چرا مهم است تا مقررات ساخت. طور مثال ساختن یک فضای پر از احترام، آزاد و آموزشی.
قدم 2. از اشتراک کنندگان خواسته شود تا روی مقرراتی را که میخواهند در این ورکشاپ عملی گردد با دیگر اعضای گروپ شان بحث کنند. بعد از توافق با تمام اشتراک کنندگان تسهیل کننده موارد به توافق رسیده را در یک چارتی نوشته و به دیوار اویزان نماید. در تمام جریان ورکشاپ اشتراک کنندگان باید ارزش ها و مقررات تعین شده را اطاعت نمایند.
نمونه آموزشی – 1 تشخیص و تحلیل مشکلات
تمام وقت: 45 دقیقه
تبادل افکار: 10 دقیقه
نمایش (پریزنتیشن): 10 دقیقه
فعالیت گروپی : 25 دقیقه
یک مشکل اینرا میرساند که یک پیامد خواسته شده همراه با یک نقص، شک یا ناسازگاری آشکار همراه شده باشد که مانع تحقق آن پیامد شود.
زمانیکه شما در کار تان یک مشکل دارید، شما با آن چگونه بر خورد می کنید؟ آیا شما از آن می گذرید و به راه تان ادامه میدهید؟ و یا اینکه آیا شما برای اینکه بالای معضله توجه کنید ایستاد می شوید تا بدانید که در حقیقت یک عارضه عمیقی است که به توجه بیشتر ضرورت دارد؟
-
اگر شما تنها وضعیت را ترمیم کنید – در عمل چه می بینید – مشکل باز هم دوباره بوقوع می پیوندد. این کار شما را وادار می سازد تا آنرا بار بار ترمیم کنید.
-
اگر شما عمیقا به این نظر بیندازید که چرا مشکل رخ داده است شما میتوانید که آن سیستم و اساساتی را که مشکل را ببار آورده ترمیم کنید.
-
این را که چه واقع شده تعریف کنید. (طور مثال؛ تعدادی از مردم به مواد نشئه آور معتاد شده اند)
-
معلوم کنیدکه چرا این کار واقع شده (طور مثال؛ تولید مواد نشئه آور، ترافیک و مصرف)
-
این را بسنجید که چه باید کرد تا عوامل آنرا کاهش بدهیم که دوباره این کار تکرار نشود (طور مثال؛ طرح پالیسی ملی برای تقلیل تقاضای مواد نشئه آور)
تحلیل علل ریشه یی نشان میدهد که سیستم ها و رخداد با هم ارتباط می گیرند. یک اقدام در یک ساحه اقدام در ساحه دیگر را ببار می آورد و بهمین طور هر اقدام برای خود اقدام دیگری را . با رد یابی این واقعات شما میتوانیدکه ریشه یابی کنید که از کجا مشکل شروع شده و چگونه به حدی رسیده که شما با این معضله رو برو شده اید.
مصاحبه با معلومات دهندگان کلیدی
فعالیت -1
اشتراک کنندگان را به سه گروپ تقسیم کنید. بهر کدام یک سوالی بدهید و جواب های شان را در فلیپ چارت بنویسید و یک به یک آنرا نمایش دهید.
|
|
|
|
|
گروپ الف |
|
|
گروپ ب |
|
|
گروپ ج |
یاد داشت: ضرورت بر این است تا یک وضعیت را قبل از آنکه بالای عواملی که مشکل را ببار آورده است برویم خود وضعیت را خوب تحلیل کنیم. بخاطر اینکه موثریت تحلیل ریشه یی تان را به حد بالای آن برسانید دیگران را نیز با خود همراه سازید – متخصصین و کارمندان دست اول – کسانیکه اوضاع را درک کرده اند. مردمیکه خیلی با مشکل آشنا هستند میتوانند شما را در راه رسیدن به یک درک درستی از موضوع کمک کنند.
1.4. تشخیص عواملی که ممکن است سبب اصلی باشند.
فعالیت – 2
تمام وقت: 45 دقیقه
تبادل افکار: 5 دقیقه
نمایش (پریزنتیشن): 20 دقیقه
فعالیت گروپی : 20 دقیقه
اشتراک کنندگان را به سه گروپ تقسیم نموده جدول ذیل را برای شان آماده کنید و از ایشان بخواهید که هر قدر عواملی ممکن را که میتوانند بیابند تشخیص کنند. گاهگاهی اشخاص یک یا دو علت را تشخیص میدهند و بعدا متوقف میشوند، ولی این کار کافی نیست. با استفاده از تحلیل ریشه یابی علت ها، شما تنها علت های اساسی خیلی آشکار را نه بلکه بسیار عمیق ریشه یابی خواهید نمود.
توضیحات فکتور های عامل
|
|
تبادل افکار : 5 دقیقه
نمایش (پریزنتشن) 15 دقیقه
رهنما برای تسهیل آورنده: قبل از پیشکش دیاگرام زیرین برای اشتراک کنندگان اینرا مختصرا توضیح دهید که تنها یک علت میتواند باعث بروز مشکل گردد ولی در اینجا موارد دیگری هم هستند که با آن همدست استند.
تمام وقت : 30 دقیقه
تبادل افکار: 5 دقیقه
نمایش : 25 دقیقه
رهنما برا ی تسهیل آور: قبل از ارایه متن نمایش ارقام ذیل بسیار اهمیت دارند برای اشتراک کنندگان گفته شود که این مشکل یک تاریخ درازی دارد و اینکه چگونه این مشکل رشد کرده است.
اشتراک کنندگان را توظیف نمایید تا بالای راه ها حل مشکل ذیل طور انفرادی و یا در صورت امکان بشکل گروپی با هم کار کنند و فردا صبح انرا پیشکش نمایند.
فعالیت – 3
تخنیک های خاص برای تشخیص مشکلات و تحلی آنها (IDAPIM)
|
تشخیص مشکل |
کدام مشکل را باید مد نظر بگیرم؟ اگر مشکلات زیاد باشند چگونه من میتوانم با اهمیت تر آنها را انتخاب کنم؟ |
|
تشریح مشکل |
چگونه من بطور دقیق و مکمل مشکل را تشریح نمایم؟ |
|
تحلیل مشکل |
علت های مختلف برای مشکل کدام ها اند؟ و کدام علت ان خیلی مهم است تا در حال حاضر برای رفع آن اقدام صورت گیرد؟ |
|
پلان برای راه حل |
چه راه های منحیث بدیل های برای حل این مشکل موجود اند؟ |
|
تطبیق راه های حل |
چگونه من میتوانم که مطمین شوم که راه حل بطور دقیق و موثر تطبیق گردیده است؟ |
|
نظارت و ارزیابی راه حل |
راه های حل چگونه به پیش میروند؟ چه چیز ها باید تبدیل گردند؟ |
نظارت و ارزیابی راه های حل
عملی کردن راه های حل
پلان کردن برای راه های حل
تحلیل مشکل
تشریح مشکل
تشخیص مشکل
این رقم 3.8 % نفوس مجموعی افغانستان را نشان میدهد.
|
نوع مواد مخدر |
مردان |
زنان |
اطفال |
مجموعه |
|
تریاک |
132,207 |
16,528 |
4,134 |
150,000 |
|
هیرویین |
45,801 |
3,467 |
268 |
50,000 |
|
چرس |
511,224 |
8,083 |
2,778 |
520,000 |
|
ادویه نشئه آور |
91,875 |
57,444 |
29,626 |
180,000 |
|
الکول |
143,794 |
18,599 |
984 |
160,000 |
|
سایر مواد نشئه آور |
93,135 |
64,018 |
46,284 |
200,000 |
|
مجموعه |
1,018,035 |
168,138 |
84,074 |
1,260,000 |
|
مجموعه برای هر نوع استفاده کنندگان |
739,000 |
121,000 |
60,000 |
920,000 |
http://www.unodc.org/documents/afghanistan//Opium_Surveys/Situational_Analysis_Drug_User s_in_Afghan_Refugee_camps_NWFP_Final.pdf
دفتر مبارزه با مواد مخدر و جنایات ملل متحد (UNODC) استفاده سوء از مواد مخدر را بطور وسیعی در افغانستان گزارش میدهد.
21 جون سال 2010 میلادی طی ماموریت افغان ها
21 ماه جون سال 2010 میلادی کابل – جزییات یک سروی در مورد استفاده از مواد نشئه آور در افغانستان امروز توسط دفتر مبارزه با مواد مخدر وجنایات سازمان ملل متحد به نشر رسید. دولت جمهوری اسلامی افغانستان وانمود میسازد که حدود یک میلیون نفر در سنین (15 – 64) سالگی از ناحیه استفاده از مواد مخدر رنج می برند. رسیدن معتادین به 8 % تمام نفوس افغانستان مقداری است که در مقایسه با اوسط بین المللی دو چند را نشان میدهد. ماریا کوستا رئیس اجراییه اداره مبارزه با مواد مخدر و جنایات ملل متحد گفت: \" در افغانستان بعد از سه دهه به جهت اثرات جنگ داخلی، موجودیت غیر محدود تریاک به قیمت ارزان و دسترسی محدود به راه های تداوی معتادین، سطح اعتیاد روز بروز رشد کرده است. \"
آقای کوستا گفت: \"چهره انسانی مشکل مواد مخدر در افغانستان تنها در سرک های مسکو، لندن و یا پاریس دیده نمیشوند. این انتشار می کند به موجودیت آن بین هر ملتی و بلند رفتن اندازه استعمال تریاک و هیرویین– همچنان استعمال چرس، ادویه نشئه آور و سایر مواد\"
آقای کوستا اضافه کرد: \"بسیاری از افغان ها مواد مخدر را بحیث یک نوع ادویه در مقابل سختی های زندگی خود استفاده میکنند. بطور عموم بسیاری از آنها به گرفتن مواد مخدر را در زمان مهاجرت های شان در کمپ های ایران و پاکستان مصاب شده اند.\" هنوز بخاطر تسکین درد، استفاده مواد مخدر سبب بدبختی های بزرگی میشود: این کار مشکلات اخلاقی، اجتماعی، صحی ، سطح جنایات، حادثات، و از دست دادن موثریت کاری در ساحه کاری را ببار می آورد. تزریق مواد نشئه آور همچنان خود فروشی جنسی برای بدست آوردن پول برای مواد مخدر اچ آی وی و دیگر امراض خون را انتشار میدهد.
طی پنج سال گذشته در افغانستان (در سال 2005 یک سروی مشابه انجام پذیرفته) تعداد معتادین به مواد مخدر به 53 فیصد از 150000 به 230000 ارتقا یافته است در حالیکه تعداد معتادان به هیرویین از 50000 به 120000 بلند رفته است که یک خیزش 40 فیصدی را نشان میدهد. آقای کوستا ابراز نظر کرد اینکه \"در افغانستان گراف رشد اعتیاد به مواد مخدر بطور همسان با تولید کوکنار به پیش رفته است\" .
یکی از ارقام زیاد تکان دهنده در این گزارش تعداد والدینی است که مواد مخدر را برای اطفال خود میدهند؛ بقدری که 50 فیصد این نوع استفاده کنندگان مواد مخدر در شمال و جنوب کشور می باشند. آقای کوستا اضافه نمود که \"این مخاطره ایست که نحوه زندگی نسل آینده افغانستان را تهدید می کند\" .
گزارش این را واضح می سازد که یک کمبود جدی برای تداوی معتادان مواد مخدر موجود است. تنها ده در صد از معتادانی که سروی شده اند خدمات تداوی معتادین را دریافت نموده اند، 90 % باقیمانده اذعان میکردند که به تداوی ضرورت دارند. \"اضافه تر از 700000 افغان به خدمات تداوی معتادان دسترسی ندارند. من از ملل جهان درخواست میدارم که افغانستان را کمک و حمایت کنند تا کشت و زرع کوکنار را کاهش دهد و همچنان در جلوگیری و علاج امراضیکه از مواد مخدر بوجود آمده اند فایق آید. \" آقای کوستا گفت. همچنان وی برای منابع بیشتری در جهت مبارزه با مواد مخدر و علاج آن در افغانستان در زمره فعالیت ها در راستای صحت و برنامه های انکشافی درخواست کرد.
آقای کوستا گفت: \"در مورد اینکه افغانستان یک تولید کننده عمده مواد مخدر است و باعث ضرر رساندن به صحت جهانی شده است خیلی زیاد نوشته و گفته شده . حالا زمانی است که معلوم می گردد که تراژیدی مشابهی در خود افغانستان رخ میدهد به این معنی که حالا افغانستان به یک مصرف کننده عمده مواد مخدر خود در جهان نیز میگردد\".
برای معلومات مزید تماس بگیرید:
Tara Ali or Jelena Bjelica (تارا علی یا جیلینا بجیلیکا)
External Relations, UNODC(ارتباط خارجه اداره مبارزه با مواد مخدر و جنایات سازمان ملل متحد)
Mobile: (+93) 795 643 820 or (+93) 796 520 857 تلفون مبایل:
Email: tara.ali@unodc.org or jelena.bjelica@unodc.org ایمیل:
Strategic Communication and Spokespersons Unit(شعبه ارتباطات ستراتیژیک و سخن گویان) United Nations Assistance Mission in Afghanistan (UNAMA)یوناما افغانستان
Kabul, Afghanistanکابل افغانستان
Tel: 079 000 6121; +39 083 124 6121تلفون:
http://unama.unmissions.orgویب سایت
|
نمونه آموزشی – 2 سهیم ساختن جوانب ذیدخل تعین و مشخص کردن جوانب ذیدخل که بالقوه موجود اند تمام وقت: 45 دقیقه تبادل افکار: 5 دقیقه پیشکش: 10 دقیقه کار گروپی 30 دقیقه |
|
|
جوانب ذیدخل در یک پروسه، فعالینی (اشخاص و یا ادارات) که علاقه مندی ابتدایی در پالیسی های که به پیش برده میشوند داشته باشند می باشد. این جوانب ذیدخل و یا \"جوانب علاقه مند\" اکثرا می توانند به گروپ های ذیل تقسیم گردند: تمویل کنندگان بین المللی، سیاست مداران داخلی، (قانون گذاران / حاکمان) ادارات عامه (وزارت صحت، نمایندگی امنیت اجتماعی، وزارت مالیه)، اتحادیه کارگران نهاد های طبی بازرگانی، فعالیت های انتفاعی و غیر انتفاعی (ادارات غیر حکومتی، نهاد ها) جوامع ملکی و مشتریان مصرف کننده. |
بک جانب ذیدخل را بخاطری ارزیابی کنید که:
-
مردم، گروپ ها، و نهاد های را که به فعالیت شما اثر خواهند داشت (چه مثبت و چه منفی) تشخیص کنید.
-
نوع اثر آن گروپ های را که بشکل مثبت و یا منفی بالای فعالیت شما دارند پیش بینی کنید.
-
ستراتیژی های را ترتیب کنید که حمایت های بیشتری را که ممکن باشد برای ابتکار تان کسب و موانعی را که ممکن است در مقابل تطبیق موفقانه فعالیت تان واقع گردند کاهش دهید.
اشتراک کنندگان را به سه گروپ تقسیم کنید و برای شان زمینه ذیل را ترتیب و آنرا تشریح نمایید. هر گروپ کار خود شانرا پیشکش نمایند. در مورد هر پیشکش یا پریزنتشن نظریات اشتراک کنندگان را بگیرید و نطریات مهم آنان را گرفته و انتخاب کنید. همکار تسهیل آور آنانرا در کمپیوتر یادداشت نماید.
|
جوانب دیدخل |
علاقه مندی جوانب ذیدخل در پالیسی |
بررسی اثرات |
ستراتیژی های بالقوه برای دریافت حمایت ها و کاهش موانع |
نقل (رهنمایی):
-
نقشي را كه جانب ذيدخل كليدي در پروژه بازي مي كند بايد موفق باشد، و براي انجام اين نقش جانب ذيدخل مناسب و توانمند باشد.
-
نتيجه و تاثير عكس العمل منفي يك جانب ذيدخل در پروژه.
حرف الف را براي نهايت مهم، و حرف ب را براي مهم، و حرف ج را براي نه آنقدر مهم تعين كنيد. با اين حروف در ستون ارزيابي تاثيرات درجه بندی نماييد.
تمام وقت : 45 دقيقه
تبادل افكار: 5 دقيقه
پيشكش : 40 دقيقه
.i پلان پيش بين
قبل از شروع پروسه مشوره با يك جانب ذيدخل اين مهم است تا در مورد اينكه با كي؟ ، راجع به چه موضوعي؟، و براي چه؟ بايد مشوره كرد فكر شود. پيدا كردن جواب هاي واضح براي اين سوالات كه از قبل مطرح ميشود در وقت شما صرفه جويي به عمل مي آورد، مصارف را كاهش ميدهد، و كمك ميكند تا توقعات را تصور بتوانيم. براي پروژه هاي داراي جوانب ذيدخل چندين گانه و يك پلان رسمي تر براي دخيل ساختن جوانب ذيدخل ضرورت می باشد. پلان از قبل طرح شده قابل توصيه است.
Ii . استفاده از اصول اساسي براي اجراات خوب را مشوره كنيد!
درست نيست كه بايد تنها يك راه براي مشوره پيش گرفته شود. طبیعت معين، پروسه، و محتويات خاص خود را دارد. اين بدان معني است كه تخنيك ها، شيوه ها، روش و جدول زماني لازم دارند تا با مقتضيات زمان و محيط وفق داده شوند و با جوانب ذيدخل مختلف مشوره صورت گيرد. عملا يك پروسه خوب مشوره كردن چنين خواهد بود:
-
آنهاي را مد نظر بگيريد كه زياد از پروژه متاثر مي گردند
-
قبل از اينكه نا وقت شود موضوعات كليدي را تعين و چيز هاي را كه بالاي بحث در مورد پروژه تاثير دارند در ساحه ديد خويش (محدوده مد نظر) شامل سازيد.
-
معلومات در مورد نتايج دانستني هاي مرتبط به پروژه كه از قبل پخش شده اند.
-
اهميت دادن به آن مشورت هاي كه بخاطر پيشكش شدن شان به شكل قابل فهم بودن و تخنيك هاي كه دران بكار گرفته شده اند از نگاه فرهنگي مناسب استند.
-
دو جانبه بودن؛ قسمي كه هر دو جانب فرصت داشته باشند تا نظريات و معلومات شان را تبادله نموده و از هر كدام شان براي اينكه موضوعات شان در نظر گرفته شود شنيده شود.
-
شامل ساختن جندر بخاطر اينكه مرد ها و زن ها گاهگاهي در ديدگاه ها و ضرورت هاي شان متفاوت استند.
-
خود را بر طبق محل عيار ساختن تا بتوان با چوكات زماني مناسب، محتوي و زبان محلي مطابقت كنيم.
-
آزاد بودن از ساخته كاري و مجبوريت.
-
مستند ساخته شده باشد تا بتوانيم كه با آناني كه مشوره صورت گرفته و موضوعات كليدي كه مطرح شده را يادداشت داشته باشيم.
-
با آناني كه با آنها مشورت شده همراه با توضيحات در مورد قدم هاي بعدي وقتا فوقتا گزارش داده شده باشد.
-
تا حدي كه ضرورت است در مدت عمر پروژه جريان داشته باشد.
ياد داشت: يك راه تعين شده يي وجود ندارد تا مشوره را مطابق آن زير كار بگيريم. طبيعت آن چنين است كه اين پروسه هميشه محتويات منحصر به فرد را براي خود دارا مي باشد.
Iii . توحيد نظريات اصلاحي
مشوره با مردم مستلزم آنست كه يك تعهدي موجود باشد تا نظريات آنها در جريان پروسه تصميم گيري براي پروژه مد نظر گرفته مي شوند. اين بدان معني نيست كه تمام موضوعات يا تقاضا ها بايد مطابق با آن باشند ليكن بدين معني است كه با مردم در مورد اينكه كدام بخش هاي از پروژه هنوز براي پذيرفتن تغييرات باساس يافته هاي كه از انان گرفته شده است آماده هست و كدام بخش هاي آن نيست صاف و روشن باشيم . و اين همچنان بدين معني است كه نظریات اصلاحی که در جریان مشوره ها ارایه می گردند باید خیلی جدی گرفته شوند و نهایت سعی شود تا موضوعاتی را که برای تغییر در طرح پالیسی، معیارات پیشنهاد شده برای اصلاح، مفیدیت انکشافی و ایجاد فرصت ها بروز می کنند مورد توجه قرار داده شوند. در زمان دیگر آوردن اصلاحات بالاثر نظریات اصلاحی جوانب ذیدخل احساسی خوبی برای تجارت و کسب و کار ببار می آورد و با انکشاف محل تصویری خوب و ارتباط قابل اعتمادی ببار خواهد آورد.
iv . پروسه و نتایج مشوره ها را مستند سازید
مستند سازی فعالیت های مشوره دهی و پیامد های آن خیل باریکی دراند تا پروسه سهیم سازی جوانب ذیدخل بشکل موثری مدیریت شوند. چه وقت و در کجا این مجالس تدویر یافتند؟ با کی ها؟ روی چه موضوعات و مطالب؟ و با چه نتایجی؟ اگر تعهدی با جوانب ذیدخل در جریان این مشوره ها و یا منحیث نتایج این مشوره ها به میان آمد، این ها خیلی نیاز به این دارند تا سند ساخته شوند (مستند گردند). مفیدیت حفظ داشتن چنین یادداشت ها و یا اسناد مشوره با جوانب ذیدخل خیل زیاد است. این میتواند یک ابزار خیلی مفیدی باشد برای نشان دادن نظریات مردمی که از پروژه متاثر می گردند هکذا جوانب ذیدخلی که هم سو با پروژه بوده و در ساخت پالیسی و ستراتیژی آن در نظر گرفته شده بوده اند. اینگونه اسناد همچنان اساسی را برای گزارش دهی بعدی به جوانب ذیدخل در مورد اینکه چگونه نظریات آنها مورد توجه قرار گرفته است بوجود می آورند.
v. گزارش از عملکرد
جوامع بعضی اوقات نا امیدی و عدم اطمینان شان را از این ابراز می دارند که: شرکت ها در محله شان با آنها در مورد یک موضوع مشوره می کنند و بعداً دران مورد چیزی دیگری نمی شنوند – و یا اینکه حد اقل الی دور بعدی آنها دیگر بر نمی گردند و موضوع بکلی شکل دیگری بخود می گیرد. این خیلی خوب و مودبانه است که با جوانب ذیدخلی که شما مشوره نموده اید عمل کرد تان را تعقیب نمایید تا آنها بدانند که چه واقع شد و قدم های بعدی پروسه چه خواهد بود. یک جز دیگری فواید عملی تعقیب کردن آن این خواهد بود که شما معلومات چک بار دوم، نتیجه امتحان و اصلاح کاری شیوه مورد عمل، و کاهش موانع را قبل از اینکه آنها را عملی کنید بدست خواهید آورد. بر علاوه پروسه گزارش از عملکرد به جوانب ذیدخل در مورد اینکه ملاحظات آنها در نظر گرفته خواهد شد و چگونه، همچنان توضیح دادن این که کدام یک از نظریات و پیشنهادات عملی نبودند و دلایل آنرا که چرا، می تواند توقع را برای موجودیت یک مدیریت اساسی و مورد اعتماد ایجاد کند و احساس خستگی و بی مفهوم بودن مشوره دهی را از بین ببرد. تمام این موضوعات زمانی که یک سهیم سازی دوامدار جوانب ذیدخل را ببار می آورند خیلی مهم اند.
یادداشت: این که تعقیب و پی گیری موضوع با جوانب ذیدخل یعنی کسانی که شما با آنها مشوره کرده اید تا آنها را در جریان بگذارید که چه واقع خواهد شد و قدم بعدی در پروسه چه خواهد بود را انجام دهید، یک عمل فوق العاده خوب و مودبانه است.
تمام وقت 45 دقیقه
تبادل افکار 5 دقیقه
پیشکش 15 دقیقه
فعالیت 25 دقیقه
این ارتباط می گیرد به نحوه پالیسی که طرح گردیده و این امکانات را دارد تا بسیاری از جوانب زندگی مردم را متاثر سازد. این خیلی مهم است تا این را در نظر داشته باشیم که تاثیرات که بالای زنان و مردان وارد خواهد شد متفاوت اند. در بسیاری از جوامع زنان و مردان در امور شخصی و امور عامه نقش های متفاوتی را بازی می نمایند. مشوره تنها با مردان در حقیقت نصف از واقعه را بیان می دارد. معلومات یک جانبه می تواند بسوی مخاطرات و از دست دادن فرصت ها سوق دهد. برای بسیاری از شرکت ها عدم موفقیت در قسمت مشوره کافی با زنان بطور عمد نیست در حالیکه عدم مشورت بخاطری ترجیح داده شده که دخیل ساختن زنان در مشوره عموما آگاهی و سعی و تلاش های اساسی را ضرورت دارد.
نتیجه میتواند قناعت بخش باشد زمانی که به این فکر شود که موضوع زنان چگونه بشکل پیشرفته آن در پروسه مشوره دخیل باشد.
ی
فعالیت = 5
اشتراک کنندگان را به سه تا پنج گروپ تقسیم کنید و تصویر زیر را با ایشان شریک سازید. از آنها تفسیر آنرا بخواهید. هر گروپ باید مفهوم تصویر را پیشکش نماید. این کار اشتراک کنندگان را کمک خواهدکرد تا اهداف ابتدایی تشکیل تیم را بدانند.
بدون تفاهم، اشتراک کنندگان برای رسیدن به یک تصمیم مشترک هیچگاهی موفق نمی شود
تمام وقت 20 دقیقه
تبادل افکار 5 دقیقه
پیشکش 16 دقیقه
2.7. دخیل بودن جانب ذیدخل در نظارت
یکی از راه های که در جلب توجه و رضایت جوانب ذیدخل کمک میکند و شفافیت ببار می آورد این است که آن ها در نظارت از تطبیق فعالیت های مفید و سایر برنامه های محیط زیستی و اجتماعی دخیل گردند. اینگونه همکاری و تشریک معلومات که در پروسه ایجاد می گردد می تواند که جوانب ذیدخل را تشویق نماید تا یک مسئولیت بزرگتری را در کمک به محیط و فراهم سازی رفاه آنها بدوش بگیرند. و این را احساس کنند که آنها این اختیار را دارند که یک کاری عملی را می توانند انجام دهند تا تاثیری در رفاه و آسایش در زندگی شان ببار آورد. نظارت اشتراکی همچنان برای تقویت روابط میان برنامه و جوانب ذیدخل آن ممد واقع می گردد.
2.8. نظارت اشتراکی را تقویت بخشید
نظارت اشتراکی ما ورای این است که کمپنی با جوانب ذیدخل خود در مورد هر کدام از ارقام بدست آمده در زمانیکه نظارت انجام می پذیرد مشوره می نماید. این کار این را لازم دارد تا جانب ذیدخل حین انجام عملیه نظارت عملا حضور داشته باشد و در روش های تحت کار و شاخص های نظارتی بشکل قابل اهمیتی سهیم باشد. در بعضی جا ها سهیم بودن منظم جوانب ذیدخل برای تاثیر بالای تاثیرات محیطی و اجتماعی فعالیت ها ضروری می باشد. همچنان این یک عمل خوب است. در رابطه با هر نوع سهیم بودن جوانب ذیدخل در نظارت از پالیسی باید احتیاط صورت گیرد تا انتخاب نمایندگان و شیوه انجام آن شفاف باشد.
2.9. گزارش دهی به جوانب ذیدخل
در روابط شخصی و تجارتی پی گیری و سهم گیری از اهمیت برخوردار است. عین اصل در دخیل ساختن جانب ذیدخل مد نظر گرفته میشود. زمانیکه مشوره انجام شد جانب ذیدخل می خواهد بداندکه کدام یک از نظریات آنها مورد توجه قرار گرفته است. کدام یک از اقدامات برای کاهش اثرات مخاطرات در عمل پیاده خواهد شد تا نظریات آنهادر نظر گرفته شوندو اینکه چگونه بطور مثال اثرات پروژه نظارت گردیده اند.
بر علاوه گزارش دهی دوباره به جوانب ذیدخلی که منحیث جزیی از پروسه مشوره گیری بوده اند یک نوع دیگری از گزارش دهی است که جوانب ذیدخل مختلفی را در نظر می گیرد. و این همچنان یک شیوه و نوعی از گزارش دهی را میخواهد تا فقط پروسه سهیم سازی جوانب ذیدخل را به پیش برد. مانند اینکه با کی باید مشوره صورت گیرد، بالای چه موضوعی و بخاطر بدست آوردن چه نتایجی.
2.10. تاسیس کمیته نمونوی مرکزی و ولایتی و سپردن وظایف و مسئولیت ها
درجه بندی و انتخاب اعضای کمیته نمونوی مرکزی و ولایتی. درجه بندی جوانب ذیدخل مطابق به ظرفیت های شان، ملاحظات، اهمیت و تشریک علاقه مندی ها.
فعالیت - 6
تمام وقت 45 دقیقه
تبادل افکار 5 دقیقه
فعالیت 25 دقیقه
نمایش متن 15 دقیقه
اشتراک کنندگان را به سه یا پنج گروپ تقسیم نمایید و برای شان فورم های کاری، دلایل مشکلات، و تحلیل اثرات را بدهید. از آنها بخواهید تا بالی تحلیل توجه کنند و فورم را مطابق به آن ها خانه پری نمایند.
فورم کاری حاوی جوانب ذیدخل، ظرفیت جوانب ذ یدخل، علاقه مندی های جوانب ذیدخل و نقش جوانب ذیدخل در طرح پالیسی ها می باشد. هر اندازه که برای کنترول مواد مخدر توقع دارید فواید ارایه و نقش مورد نظر اجرا شود را نشان دهید. کار گروپی را یکایک تان پیشکش کنید نظریات اشتراک کنندگان را گرفته و آن را در کمپیوتر یادداشت نمایید. نقش تمام جوانب ذیدخل را در آن تعین و ساده سازی نمایید. این را بیاد داشته باشید! .که پالیسی ملی همین نقش های که بعد از این پیش برد، طرح، و تطبیق پالیسی های ملی برای کنترول مواد مخدر را رهنمایی خواهد کرد می باشد.
2.11. نمونه فورم کاری:
|
شماره |
جوانب ذیدخل |
علاقه مندی ها وفواید |
نقش و مسئولیت ها در کاهش تقاضا برای مودا مخدر |
|
1 |
وزارت مبارزه با مواد مخدر |
||
|
2 |
طور مثال: وزارت صحت عامه |
تداوی معتادین در شفا خانه های دولتی |
علاج مصابیت و تطبیق ادویه جات |
2.12. وظایف کمیته ها
مطابق به درجه بندی و مسئولیت های جوانب ذیدخل، کمیته های ذیل میتوانند تشکیل شوند. طور مثال:
نقش و مسئولیت های کمیته های مرکزی و ولایتی:
مثال:
|
کی؟ |
چه؟ |
|
کمیته نمونوی مرکزی میتواند شامل، |
هدف – 1 هدف - 2 هدف - 3 هدف – 4 |
|
کمیته نمونوی ولایتی می تواند شامل: |
هدف – 1 هدف – 2 هدف – 3 |
نمونه – 3 تشخیص عملکرد های پالیسی
تمام وقت 45 دقیقه
تبادل افکار 5 دقیقه
نمایش کار 10 دقیقه
فعالیت 30 دقیقه
دانستن پروسه انکشاف پالیسی خیلی مهم است تا که منحیث یک حمایت گر شما بتوانید نوع درون مایه های را که بتواند تاثیری در پالیسی نهایی داشته باشد را پلان کنید. البته که شما یک ضرورت را برای پالیسی تشخیص داده اید و میخواهید که آن را حمایت کنید تا در اجندا گذاشته شود. شیوه شما برای گنجانیدن این ضرورت اگر بخواهید که در طرح، تغییر، تطبیق و یا ارزیابی مراحل این پروسه شامل گردد مختلف خواهد بود. بنابر این مراحل پروسه انکشاف پالیسی کدام ها اند؟ پنج مرحله کلیدی در ساختن پالیسی صحت عبارت اند از:
اهداف و وظایف پالیسی
با تعریف مشکلات و اهداف، وظایف پالیسی باید تعین و ارزیابی گردند. در بسیاری از حالات باید اضافه تر از یک راه حل برای توافق در پالیسی مورد توجه قرار گیرند. اهداف میتوانند از طرق مختلفی عملی گردند.
احتمال موفقیت یک پالیسی ارتباط می گیرد به داشتن اهداف واضح. اگر اهداف چند گانه یی وجود داشته باشد آنان باید که ثابت باشند. آنها باید به قدر کافی انعطاف پذیر باشند تا در طول زمان تغییر یابند به قسمیکه با خواست زمان مطابقت نمایند. به بیان ساده اهداف باید:
مثال: مثال را تعقیب کنید و اهداف اساسی پالیسی تان را ترتیب نمایید.
اشتراک کنندگان را به سه گروپ تقسیم کنید. جدول تحلیل علت و معلول را برای شان داده و گروپ اول را وظیفه بدهید تا بالای کاهش کشت کوکنار و تولید مواد مخدر کارکند، گروپ دوم را موضوع کاهش تقاضا به مواد مخدر را و گروپ سوم را وظیفه بدهید تا بالای همکاری های بین المللی کار کنند. کار های گروپی را یکایک نمایش دهید و اهداف بسیار مناسب را انتخاب کنید. همکار تسهیل آورنده تمام کار های انجام شده را ثبت نماید.
یادداشت: این فعالیت مهم و متکی به پالیسی اساسی خواهد بود.
2.3. تطبیق پالیسی
تمام وقت : 45 دقیقه
تبادل افکار: 10 دقیقه
نمایش 35 دقیقه
تطبیق وظیفه انتخاب شده یک سیمای بحرانی از پروسه پالیسی را به نمایش می گذارد. پالیسی که به نهایت دقت و هنر مندانه بطور وسیعی توسط آنهای که ازان متاثر می گردند ترتیب شده باشد می تواند که با وجود تطبیق نا شایسته آن هم قبول گردد. این غیر ممکن است بخاطر وسعت وضعیت اقتصادی اجتماعی که پالیسی های برای آن بکار گرفته شده است و همچنان بخاطر تنوع پالیسی ها بتوانیم که یک پروسه تطبیق مورد قبول را برای پالیسی تعریف کنیم. اگرچه قدم های ذیل ترجیح داده می شوند تا مورد توجه قرار گیرند.
تقسیم اوقات تطبیق فعالیت ها مراحل کار های اساسی را که باید برای بدست آوردن اهداف پالیسی عملی گردند معلوم و معین می کند و همچنان همکاری های را که باید فراهم گردد. این پلان یک ترتیب منطقی رخداد ها را در طی زمان را مستند می سازد تا پالیسی را از مرحله مفکوره تا به ختم آن به پیش ببرد. این سند یک اساسی را برای یاد آوری برای انجام فعالیت ها در پلان تطبیقی فراهم میکند و ساختمان تقسیمات کار را به اساس فعالیت ها، وظایف، مسئولیت ها و تعین اوقات مربوطه را تشریح خواهد کرد.
3.4 . تقسیم اوقات تطبیقی باید معلومات ذیل را در خود داشته باشد.
نمونه کاری – 4 تخنیک ها برای مشورت
کل وقت : 45 دقیقه
تبادل افکار 5 دقیقه
نمایش کار 40 دقیقه
مشوره یک مفهومی از انتقال تعهدات و یک فعالیت مهم و درستی در ساحه پالیسی و انکشاف خدمات می باشد. مشورت کردن می تواند به تصمیم گیری مفیدی منتج گردد. این تصامیم از راه حصول اطمینان از اینکه باساس توافقی که در مطابقت با نظریات و تجارب کسانی که از ایشان متاثر می گردند بوده و هر ترتیب جدیدی که قابل انجام و قابل تحویل دهی خدمات متوقعه می باشد گرفته می شود. مشورت همچنان سهیم شدن وسیع و مالک شدن تصامیم را برای عموم سبب میگردد.
یک پالیسی ایجاد شده باید طور مختصر این را که با کی های مشوره شده، چرا با آنها مشوره شده و موقف و ملاحظات آنها را سند سازی نماید. این ضرورت برای مدت طولانی نیست. در حقیقت این نوع معلومات برای مراجعه خودش بهتر است که ضمیمه باشد. این را بیاد داشته باشید که چه این کاغذ یک ضمیمه باشد یا اصل پالیسی شما به این ضرورت دارید تا معلومات را خلاصه سازی کنید. باید بالای کاغذ های پالیسی توجه کرد تا مشورت های شان را بطور ساده یی که با گروپ ها صورت گرفته بود تشخیص و تفسیر کنیم و اینکه مفاد پالیسی ثابت استند و موضوعاتی که با آنان مشوره صورت گرفته مطرح شده است. این شیوه یک مقداری خلاصه است. این مفید خواهد بود تا بعضی از جزییات که روی آن تصمیم اخذ گردیده است با آنان مشوره شد ه است. تقسیم بندی پیامد های مشورت ها با هر گروپی که صورت گرفته باشد بهتر است زیاد مشرح نباشد. یک ارتباط منطقی میان معلوماتی که از طریق مشورت ها جمع آوری گردیده و مسیری که پالیسی آنرا تعقیب می نماید ضروری است. فقط این کافی نیست که نتایج مشورت ها را شامل سازیم و بس. شما باید سوال \"پس چرا\" را برای کسانیکه که محتوی پالیسی به آنها میرسد جواب بدهید.
-
شناخت ضروریات آنهای که شما می خواهید با آنها مشورت کنید
-
درک پیچیدگی موضوعی که باید بالای آن مشوره گردد و تصمیم گرفتن برای اینکه چگونه مشوره و خواست تان را خوبتر انتقال دهید.
-
تشخیص معلوماتی که برای معرف کردن پروسه پالیسی ضرورت است.
-
بکار انداختن منابعی که در میان واحدیکه همین کار را راه اندازی می کند موجود است – مصارف، اصول و زمان لازم.
تمام وقت: :45 دقیقه
تبادل افکار: 5 دقیقه
نمایش : 45 دقیقه
مشورت از طریق بیان تحریری می تواند روش مدار اعتبار باشد لیکن این کار میتواند نه برای مدت زمان طولانی یگانه راهی جستجوی نظریات، باور ها، و معلومات باشد، روش های دیگری که برای آن باید بالای هر مشوره سخن گفته شود باید: استفاده گردند تا به ضرورت مشخص:
این یک شکل موثر مشورت است. این شیوه می تواند یک راه شفاف و دارای ساختار را برای جمع بندی نظریات و فراهم آوری معلومات ارتقا بخشد. این موضوع می تواند بحث های وسیع/ شدید و نظریات اصلاحی و شریک سازی معلومات را آماده سازد. فعالیت کردن فوکس گروپ می تواند از طریق نمایندگان مختلط یا ترکیب تقلیلی نمایندگان یک سکتور راه اندازی شود.
این نوع از مشوره میتواند نظریات متغیر مشوره شونده ها در هر زمان را ثبت کند، این نمایندگی است و میتواند معلومات را بزودی فراهم کند بعد از اینکه ترتیب یافت.
نمونه کاری – 5 رهنما برای طرح و نهایی ساختن اسناد پالیسی
وقت 45 دقیقه
تبادل افکار 5 دقیقه
پیشکش 10 دقیقه
فعالیت 30 دقیقه
نمونه فعالیت
5.1 پالیسی ملی برای کنترول مواد مخدر در افغانستان (نمونه)
|
تاریخ منطوری |
تاریخی که پالیسی تاثیر خواهد کرد |
تاریخ باز نگری بعدی |
|||
|
منظور شده توسط |
وزیر مبارزه با مواد مخدر افغانستان mcn@mcn.com.af |
||||
|
اسم و ایمیل آدرس شخص وظیفه دار پالیسی |
وزارت مبارزه با مواد مخدر |
||||
|
ترتیب کننده |
وزارت مبارزه با مواد مخدر |
||||
|
فاکولته/ شعبه مسئول |
شعبه نظارت و ارزیابی وزارت مبارزه با مواد مخدر |
||||
|
اسناد تقویتی، شیوه ها و فورمه های پالیسی |
موجود نیست |
||||
|
مخاطبین |
تمام جوانب ذیدخل |
||||
|
تاریخ انتهای پالیسی (اگر عملی باشد) |
ابتداءً پالیسی جاری برای یک سال قابل اجرا است. قبل از ختم میعاد این پالیسی مجلس جوانب ذیدخل خواسته خواهد شدو در روشنی ارزیابی پالیسی می تواند باز نگری شود |
محتویات
|
1 |
منظور از پالیسی .......................................... |
..................................................................................................................................... |
صفحه |
|
2 |
ساحه دید پالیسی ....................................... |
..................................................................................................................................... |
صفحه |
|
3 |
تعریفات ........................................................... |
..................................................................................................................................... |
صفحه |
|
4 |
بیانیه پالیسی ................................................. |
..................................................................................................................................... |
صفحه |
|
5 |
اهداف پالیسی ................................................ |
..................................................................................................................................... |
صفحه |
|
6 |
باز نگری پالیسی ........................................... |
..................................................................................................................................... |
صفحه |
|
7 |
مقررات و مسئولیت ها ............................... |
.................................................................................................................................... |
صفحه |
|
8 |
اصلاح اشتباهات خطی ................................ |
.................................................................................................................................... |
صفحه |
5.2. مقصد پالیسی
باساس تخمینی که توسط معلومات دهندگان کلیدی و مصابین به مواد مخدر صورت گرفته است تمام استفاده کنندگان به 1.27 میلیون نفر تخمین شده است. اگر این عدد قسمی محاسبه گردد که آنانی که به چند نوع مواد مخدر معتاد استند برای هر اعتیاد شان حساب گردیده اند طور مثال حالاتیکه یک استفاده کننده میشود دو بار حساب شده باشد یا اضافه تر ازان تعداد تخمینی استفاده کنندگان مواد مخدردر افغانستان حد اقل 920000 خواهد بود. این رقم 3.8 فیصد از مجموع نفوس افغانستان را تشکیل میدهند.
بسیاری از افغان ها مواد مخدر را برای رفع مشکلات زندگی استعمال می کنند. تعداد قابل توجهی از انها به استفاده از مواد مخدر در جریان مهاجرت شان به ایران و پاکستان مصاب شده اند. هنوز هستند کسانی که بخاطر تسکین درد مواد مخدر را منحیث ادویه استفاده میکنند که این مشکلات اخلاقی، اجتماعی، صحی، جنایات، حادثات ترافیکی و از دست دادن توانمندی کار در ساحه کاری را ببار خواهد اورد. تزریق مواد مخدر و همچنان خود فروشی بخاطر بدست آوردن پول مواد مخدر سبب شیوع اچ ای وی و سایر امراض مصابیت خون می شود.
بخاطر کمبود علاج امراض اعتیاد تنها ده فیصد از معتادین یک نوعی از تداوی توسط ادویه را دریافت کرده اند، اگرچه 90 فیصد انها خواهان تداوی و کمک هستند.
پالیسی ملی کنترول مواد مخدر که افغانستان یکی از بزرگترین تولید کنندگان غیر قانونی تریاک در شمار می آید هنوز باید ترتیب گردد. این سبب شده است که یک اثر منفی در مقررات عامه برای استفاده از مواد مخدر محسوس باشد.
حالا روزی است که افغانستان ضرورت به یک پالیسی ملی بخاطر پیشبرد امور مبارزه با تولید مواد مخدر برای اینکه بتواند تولید ترافیک و استفاده آنرا کنترول نماید شدیدا ضرورت دارد تا گراف استفاده از مواد مخدر پایین آید.
5.3 ساحد دید پالیسی
این پالیسی بخاطر کنترول مواد مخدر در داخل افغانستان قابل تطبیق است
5.4. تعریفات
|
لغت/ اصطلاح |
تعریف با مثال |
|
طور مثال MCN |
وزارت مبارزه با موادمخدر |
5.5. بیانیه پالیسی
پالیسی ملی برای مبارزه با مواد مخدر افغانستان در نظر دارد تا در مقابل مواد مخدر از طرق صلاحیت های قانونی، اجتماعی مبارزه نموده و فعالیت ها صحی را ارتقا بخشد.
5.6. اهداف پالیسی
این پالیسی قسمی که لازم است حد اقل هر پنج سال بعد از تاریخ باز نگری دور قبلی باز نگری خواهد شد.
5.8. نقش و مسئولیت ها
5.9. کنترول نسخوی و سر گذشت تغییرات
|
پیشنهادات برای اصلاحات |
منظور شده توسط |
تاریخ اجرا |
کنترول نسخه |
|
نسخه اول |
1 |
||
|
خلاصه عمومیات اصلاحات پیشنهادی |
2 |
||
نمونه کاری – 6 پلانگذاری و تسهیلات برای تطبیق پالیسی
6. نمونه تطبیق مرحله یی
6.1. پلان گذاری برای موفقیت
تمام وقت : 45 دقیقه
تبادل افکار 15 دقیقه
نمایش 30 دقیقه
زمانیکه شما یک پالیسی ترتیب کردید. حالا چه باید کرد؟ پالیسی شما جدی نخواهد بود تا اینکه شما در عمل کاری برای آن انجام ندهید. بعضا این بد ترا از آن است که یک پالیسی داشته باشیم ولی آنرا تعقیب نکنیم از اینکه هیچ پالیسی نداشته باشیم. در صورت تعقیب نکردن پالیسی شما این پیام را ارسال میدارید که دسترسی برای عمل کردن به پالیسی نسبت به سایر موضوعات عقب زده شده است و شما در قدم اول در مورد پالیسی جدیت ندارید . این کار عملا اداره شما را یکمقدار به انصراف از قانون مواجه خواهد ساخت. اگر شما یک پالیسی عمومی دارید که بطور واضح آنرا مورد توجه قرار نمی دهید این کار برای مطبوعات غیر مطلوب زمینه را مساعد می سازد که برای تان پر مصرف تمام می شود.
لیکن تصور کنید که اداره شما به این موضوع توجه دارد این خیلی بهتر خواهد بود تا یک پلان مشخصی را جهت اجرای این عمل طرح داشته باشید تا که مشکلات عایده در وضعیت موجود را از این مدرک رفع نمایید.
A . آن را درست انجام دهید
یک بخش ضروری ساختن یک پلان تطبیقی این است که فعالیت های که توسط کمیته و اداره در هر مرحله که عملی می گردند بطور درست در سند گنجانیده شوند. پالیسی را که شما ترتیب می نمایید تنها برای این نیست که اساس قرار گیرد بلکه این تلاش های با اخلاص شما را برای دیگران نیز مستند می سازند تا آنها ببینند. در هر مرحله یی پالیسی باید با جزییات بوده و روش خوب مستند سازی را پیش گیرد.
زمانیکه شما پلان تطبیقی تان را می سازید در این جا چهار ساحه است که باید مد نظر گرفته شوند. این ها عبارت اند از:
-
ساختن تقسیم اوقات
-
در مورد اینکه کدام ستندرد ها باید در نظر گرفته شوند و زمان بندی چگونه ترتیب شود باید اولویت بندی گردد.
-
سپردن مسئولیت ها و
-
پیشرفت نظارت
این وظایف گاهی اوقات انجام نمی شوند بترتیب انجام شوهد بلکه باید با در نظر داشت ضرورت انجام گردند.
D . تفویض مسئولیت ها
زمانی که ستندرد ها و یک چوکات زمانی تعین گردیدند، قدم بعدی این است تا مسئولیت هر وظیفه تفویض گردد. این بخش پالیسی باید که یک تقسیمی از مقاصد و وظایف هر گروپ کاری را بنماید. وظایف به اعضای مشخص کمیته مرکزی یا ولایتی سپرده شده اند. کی در این گروپ ها شامل خواهند بود؟ آنها چه وقت با هم خواهند دید؟ یک لستی از دارایی های اداره و اینکه آنها چه مسئولیت های دارند تا پالیسی را تطبیق کنند، باید بطور واضح تعین شده باشند.
تبادل افکار 10 دقیقه
پیشکش 35 دقیقه
پروسه نظارت. بهترین پلان تطبیقی خوب نتیجه نخواهد داد در صورتیکه حسابدهی نباشد. اساس گذاری یک تهداب برای پیشرفت نظارت و تعقیب نمودن درست آن بهترین بیمه است که اصلاحات را موفقانه به اکمال می رساند. این خیلی مهم است که شما یک سیستم را به قسمی ایجاد کنید که تماس ها را با تمام افرادی که برای مسئولیت های مشخصی توظیف شده اند در پلان بگنجانید. مدیران و اداری ها می توانند که رهبری نظارت کردن از انجام وظایف و همچنان تفویض وظایف مشخص به دیگران و تعقیب آنها را تهیه کنند.
F . ارزیابی و مراقبت از پالیسی
در مرحله نهایی پروسه پالیسی سازی نظارت، تحلیل، انتقاد و بررسی پالیسی حاضر و موجود را شامل است. این کار ارزیابی محتویات، ارزیابی تطبیق و تاثیرات آنرا در بر می گیرد. اضافه بر این ارزیابی برای این طرح گردیده است تا حکومت ها را کمک کند پالیسی ها ی شان را بطریق موثر و کار آ تطبیق کنند.
مرحله تطبیق مرحله آخری در پروسه پالیسی نیست. موثریت پالیسی ضرورت بر این دارد که بعد از یک مدت معین زمانی باید بررسی گردد و قدم های بعدی باید باساس این گذاشته شود که منابع و امید واری ها برای موفقیت پالیسی موجود باشد.
میکانیزم اصلی برای آموختن درس ها از طریق ارزیابی پالیسی های جدید، ذریعه نظارت و باز نگری های منظم از پالیسی های موجود می باشد. برنامه ها و پروژه ها برای بهبود طرح تحویل دهی پالیسی های جاری و آینده کمک می کنند. این کار همچنان نقش استفاده از مدارک را در پالیسی سازی با استفاده از یافته های پالیسی سازان تقویت می کند.
G . پروسه ارزیابی پالیسی
نمونه کاری – 7 ستراتیژی ارتباطات پالیسی
کل وقت 45 دقیقه
تبادل افکار 10 دقیقه
نمایش 30 دقیقه
یک ستراتیزی ارتباطات ضرور است که از ابتدای انجام بررسی اداره پالیسی موجود باشد. این بسیار نا وقت خواهد بود که راجع به ارتباطات زمانی فکر کنیم که نتایج بدست آمده باشند. ارتباطات نه تنها که عملی میشوند بلکه باید پلان، تنظیم و تطبیق شوند. بر علاوه یک ستراتیژی ارتباطات ضرورت بر این دارد که بطور متداوم اپدیت گردند تا با ضرورت های متغیر محلی عکس العمل نشان داده شود.
7.1. مراحل ستراتیژی ارتباطات
7.4. تشخیص گروپ های مورد نظر و مخاطبین
تمام وقت 45 دقیقه
تبادل افکار 5 دقیقه
نمایش 10 دقیقه
فعالیته 30 دقیقه
مخاطبین مورد نظر گروپ ها یا افرادی بسطح محلی، ملی یا بین المللی استند و این ها کسانی اند که بشکل ستراتیژیکی از معلوما ت و سهم گیری آنانی که بحیث یک منبع و برای سهم گیری در تصمیم گیری اند نفع می برند. اینها می توانند که جوامع محلی، جامعه مدنی، احزاب سیاسی، ادارات دولتی، منابع تمویل کننده، اهل علم، زنان، مردم فقیر و سایر گروپ های که به حاشیه استند باشند. بخاطریکه هر گروپ مورد نظر خصوصیات مشخص خود را داشته و چالش های مختلفی را با آن مواجه هستند برای هر کدان آنها ستراتیژی معین ارتباطات ضرورت است.
اهمیت تعریف از گروپ های مورد هدف شما چیزی اضافی و بیهوده نیست. دانش، باور ها، و رسم و عنعنات گاهگاهی بشکل وسیعی میان یک گروپ با گروپ دیگر مختلف می باشند و راهیکه از ان طریق دانش بدست می آید در هر جامعه مشابه نمی باشد. حتی میان یک گروپ معینی مورد نظر این مهم است که چگونه تقسیم بندی شوند. بطور مثال میان یک گروپی از دهاتیان شما می خواهید که بخصوص با متنفذین و زنان ببینید. بخاطریکه شما به این باور هستید که این بهرین راه برا ی آن است که با آنها صحبت نمایید.
فعالیت – 8
اشتراک کنندگان را به سه تا پنج گروپ تقسیم کنید. فعالیت ها را به تشریح برای شان بیان دارید. بخاطر اینکه اشتراک کنندگان تصور غلط از موضوع نداشته باشند همکاری کنید. از آنها بخواهید که کار گروپی شانرا پیشکش نمایند. نظریه اصلاحی بالای هر
نمایش کاری شان بدهید و ستراتیژی ارتباطات و گروپ ها را ساده سازید.
|
چه وقت باید تبادله شوند |
چه چیز باید تبادله شوند |
چگونه باید ارتباط گرفت |
گروپ های مورد نظر را تشخیص کنید |
|
طور مثال ؛ روز های رخصتی |
طور مثال؛ اهداف پالیسی |
طور مثال؛ ملاقات های رسمی |
بطور مثال ملای مسجد |
تمام وقت 45 دقیقه
تبادل افکار 10 دقیقه
نمایش کار 35 دقیقه
8. نظارت شامل جمع آوری، تحلیل و گزارشدهی ارقام رد مورد درون مایه ها، فعالیت ها، باز دهی ها، پیامد ها، و تاثیرات مانند عوامل خارجی برای این که یک مدیریت کار آمد را کمک کنند می باشد. نظارت برای این صورت می گیرد تا برای مدیران، تصمیم گیرندگان و سایر جوانب ذیدخل نظریات اصلاحی منظمی را در مورد پیشرفت تطبیق و نتایج و شاخص های مشکلاتی که به اصلاح کاری ضرورت دارند فراهم نماید. همیشه در مورد اجراات حقیقی که نسبت به پلان ترتیب شده که توقع می رود انجام شده باشد گزارش می دهد.
8.1. ارزیابی یک تمرین زمان بندی شده و دورانی می باشد که برای بدست آوردن معلومات دقیق و مفید جسجو می کند تا سوالات مشخصی را بخاطر رهنمایی برای تصمیم گیری توسط کارمندان، مدیران و پالیسی سازان جواب بدهد. ارزیابی می تواند تاثیرات مرتبط، کار آیی، موثریت، نتایج و پایداری را بررسی کند. ارزیابی تاثیرات تیوری های مورد استفاده، نظریات معتبر، چه کاری کرده شده ، چه چیز عملی شده و چه نه شده و چرا را معلوم می کند. ارزیابی همچنان می تواندکه برای نتیجه گیری از درس های آموخته شده از تجربه شعبات اجرایی و تشریحات ضرورت ها برای تغییرات در چوکات نتایج ستراتیژی استفاده شود.
8.2. سیستم نظارت و ارزیابی
یک سیستم نظارت و ارزیابی مجموعه یی از ساختار های اداری، پروسه مدیریت، ستندرد ها، ستراتیژی ها، پلان ها، شاخص ها، سیستم معلومات، سلسله مراتب گزارشدهی، و مراتب حسابدهی است که ریاست های ولایتی و ملی، شاروالی ها و نهاد ها را قادر می سازد تا وظایف نظارت و ارزیابی شانرا بطور موثر اجرا نماید. سیستم نظارت و ارزیابی منحیث یک عنصر رسمی مدیریتی، فرهنگ اداره، ظرفیت و سایر شرایط کمک کننده در اداره است و نظریات اصلاح کننده برای بهبود وظایف ارایه می کند، تصمیم گیری، آموزش، و خدمات رسانی ادارات را سرعت نیز می بخشد .
8.3. اهداف سیستم نظارت و ارزیابی وزارت مبارزه با مواد مخدر
-
کیفیت بالای معلومات در مورد اجراات عملی و تحلیل آن بسطح برنامه
-
نظارت و ارزیابی بهتر پیامد ها و ما حصل و نتایج از طریق برنامه اقدام توسط گزارش ماهانه، گزارش پیشرفت سالانه وزارت مبارزه با مواد مخدر بسطح كل كشور باساس شاخص ها و غيره
-
نظارت و ارزيابي پيشرفته پيامد ها به سطح تاثيرات آن در ولايات
-
اقدامات رشد ظرفيت براي ايجاد ظرفيت در بخش نظارت و ارزيابي و همچنان براي يك فرهنگ حكومت داري و تصميم گيري بر اساس نتايج نظارت و ارزيابي.
8.3. ستراتي‍ي هاي نظارت و ارزيابي
پلان عملياتي سالانه، كميته هاي مركزي و ولايتي بايد يك ستراتي‍ي رسمي براي توافق با نظارت و ارزيابي بحيث يك جز پلان ستراتي‍ي خود داشته باشند.
ستراتي‍ي نظارت و ارزيابي بايد شيوه و روش كميته ها را براي تعقيب نمودن، ايجاد و فعال ساختن سيستم نظارت وارزيابي كه معلومات واقعي و دقيق بشكل دوامدار جمع آؤري خواهد نمود تا براي بهتر ساختن خدمات و حكومت داري از ان استفاده بعمل آيد توضيح نمايد. سيستم نظارت و ارزيابي بايد كه با مديريت موجود، پلان گذاري عملياتي، و سيستم تصميم گيري يك پارچه گردد. ستراتي‍ي نظارت و ارزيابي اين را كه چگونه يافته هاي نظارت و ارزيابي براي پلان گذاري ستراتي‍‍‍‍‍ژيك و عملياتي، بودجه سازي و اجراات در گزارشات سالانه معلومات خواهد داد تعين مي نمايد.
يك جز مهم ستراتيژي نظارت و ارزيابي پلان براي رشد ظرفيت خواهد بود كه اين را تشريح خواهد داد كه چگونه اداره ظرفيت انساني خود را بكار خواهد گرفت تا وظايف نظارت و ارزيابي را اجرا نمايد و ديگر اينكه چگونه در پلان ساير جوانب ذيدخل بهمين منظور بكار گرفت شود. اين مهم است كه در ستراتيژي نهاد ها شيو و روش هاي همان ادارات براي تطبيق چارچوب اجرايي برنامه جهت فراهم آوري معلومات تفتيش اجراات غير مالي و همچنان ستندرد هاي تطبيق شامل گردد .
8.5. ساختار ها، سيتم معلوماتي و پروسه نظارت و ارزيابي
ساختار تشكيلاتي نظارت وارزيابي در ادرات از يك اداره با اداره ديگر متفاوت خواهد بود. بعضي از ادارات شايد يك شعبه مركزي و مشخص را براي نظارت وارزيابي ترجيح بدهند. بعضي ادارات شايد خواهان وظايف غير مركزي در اجزاي داخل اداره خود براي نظارت و ارزيابي باشند. بهر شكلي كه ساختار نظارت وارزيابي باشد اين مهم است تا كه در داخل يك اداره موجوديتش اهميت فراواني را دارا باشد. دادن اختيارات كافي براي سيستم مسئوليت هاي مديريتي بخش نظارت وارزيابي از اينكه يافته هاي نظارت و ارزيابي براي تصميم گيري در پاليسي سازي برناموي و تعين منابع بكار گرفته مي شود اطمينان ببار خواهد آورد.
زمانيكه استفاده يك سيستم الكترونيكي براي تقويت نظارت وارزيابي مورد توجه قرار مي گيرد، اين بسيار مشكل است كه چار چوكات پاليسي و چار جوبه تقويتي نظارت و ارزيابي بكار گرفته شود. خصوصيات سيستم ها بايد اجراي ستراتيژي هاي نظارت وارزيابي را تقويت نموده و با سيستم موجود اداره مدغم گردد و قادر گردد تا معلومات وارقام را با يك سيستم خارجي اداره تبادله كند. ارتباط سيستم نظارت و ارزيابي با ساير سيستم هاي الكترونيك بايد عملا در در ماستر پلان سيستم آي تي اداره سند سازي گردند. وظايف سافت وير ها و هارد وير ها (ترتيب شبكه) نيز بايد مورد توجه قرار گيرند. آموزش يا تريننگ مناسب براي راه اندازي اين سيستم و استفاده كنندگان آن يك ضرورت است.
8.6. فعاليت نظارت و ارزيابي
8.6. ارتقای ظرفیت
i . ضرورت های ظرفیتی
ظرفیتی که برای تطبیق ستراتیژی های نظارت وارزیابی ضرورت است در ناحیه است:
-
مدیران مستقیم مهارت عمومی را که برای مدیریت چارچوکات کاری و معلومات در مورد اجراات در برنامه های مدیریتی ضروراست را لازم دارند.
-
مهارت های تخصصی در نظارت و ارزیابی چیزی است که برای سایر چهره های پالیسی نظارت و ارزیابی ضرورت است تا کیفیت را هم آهنگ ساخته و از آن اطمینان حاصل گردد.
ii . مقصد از ارتقای ظرفیت نظارت وارزیابی
یک عملی کننده نظارت و ارزیابی در یک دولت باید قادر باشد تا شیوه مستند را بکار گیرد تا ارقام فعالیت های دولت را جمع آوری و تحلیل کند. جمع آوری ارقام باید با اصول علمی انجام پذیرد، مانند استفاده از یک تعداد ابزار کاری مانند شاخص ها و سایر معیارات مربوطه. این نوع ارقام باید یک توضیح روشنی را در مورد اینکه دولت چگونه اقداماتی مشخصی را انجام داده است ارایه بدارد هم چنان خدمات عمومی، پروژه ها و برنامه های آن.
8.7. اصول رهنمایی کننده برای تطبیق
تمام وقت: 45 دقیقه
تبادل افکار: 5 دقیقه
نمایش : 15 دقیقه
فعالیت : 25 دقیقه
8.8. مفاهیم کلیدی در نظارت و ارزیابی
i . پالیسی ها، ستراتیژی ها، برنامه و پروژه ها
پالیسی ها این را که دولت چه می خواهد از طریق فعالیت هایش انجام دهد و چرا آنرا انجام میدهد بیان می کنند. ستراتیژی ها بطور مداوم قسمی ساخته شده اند که این را تشریح می دهند که چگونه آن پالیسی ها عمل گردند. برنامه ها (خارج از محتویات بودجوی) پلان های بسطح بالاتر، پلان های دارای تصویر بزرگ را نشان می دهند و بخاطر این استند که چگونه ستراتیژی ها تطبیق گردند. پروژه مجموعه یی از فعالیت های با مفهوم خاص است که می خواهد تا نتایج معینی را که بخاطر رسیدن به اهداف برنامه ها کمک می کند بدست بیاورند.
ii . مدیریت به اساس نتایج
-
تعریف اهداف سترتیزیکی که توجه آن بالای یک فعالیت می باشد.
-
نتایج متوقعه خاصی که برای رسیدن به این اهداف ممد واقع میشوند و هم سطح با برنامه، پروسه و منابع بخاطر تقویت این نتایج که توقع میروند می باشند.
-
نظارت و بررسی دوامدار فعالیت ها، درس های آموخته شده برای پلان گذاری های آینده و
-
حسابدهی بهتر برای نتایجی که تغییر مورد نظر پروگرام را ببار خواهد آورد.
v . ارقام شاخص های اجراات
یک شاخص اجراات سگنال از قبل توضیح داده شده است که یک نقطه مشخص یک پروسه به آن رسیده و از آن نتیجه گرفته است. طبیعت این سگنال وابسته به این است که چه چیزی یاد داشت می شود و ضرورت است که باید بسیار بدقت انتخاب شود. در اصطلاح مدیریت یک شاخص، چیز متغیری است که برای بررسی دست آورد های یک نتیجه مطابق به اهداف حکومت از آن استفاده می شود.
فعالیت – 9
اشتراک کنندگان را به 5 گروپ تقسیم کنید. برای تیم یکی از این فعالیت ها را وظیفه بدهید.
گروپ – 1
|
چه وقت نظارت گردد |
چگونه نظارت گردد |
شاخص ها |
اهداف پالیسی |
|
کنترول مواد مخدر و تولید آن |
|
چه وقت نظارت گردد |
چگونه نظارت گردد |
شاخص ها |
اهداف پالیسی |
|
کاهش تقاضا به مواد مخدر |
|
چه وقت نظارت گردد |
چگونه نظارت گردد |
شاخص ها |
اهداف پالیسی |
|
همکاری بین المللی |
samiullahelam@gmail.com
موجودیت + کشت کوکنار + تولید
علت های عملی
استعمال مواد مخدر
فروش مواد مخدر + مصرف کنندگان مواد مخدر
عدم موجودیت پالیسی ملی برای خلع سلاح
دلایل انسانی
دلایل اداره یی
سایر علل
اقتصاد اجتماعی + سیاست
مشکل حاد شیوع مواد مخدر میان مردم افغانستان
مردم مواد مخدر استفاده میکنند
مردم مواد مخدر استفاده میکنند
مردم مواد مخدر استفاده میکنند
دسترسی سهل برای استفاده کنندگان محلی
میل استفاده از مواد مخدر زیاد میگردد
برگشت بحالت اولیه زیاد است
نتیجه
تاثیرات
علت
نتیجه
تاثیرات
علت
موجودیت در بازار محلی
فعالیت های غیر صحی
بلند رفتن تعداد استفاده کنندگان جدید
بدست آمدن پول بلافاصله پس از کشت کوکنار
فقر
سطح تقاضا بلند است
بیکاری
حاصلات پائین در محصولات زراعتی
عرضه زیاد است
زمین ها برای سال های متمادی بدون کشت باقی مانده اند
نه فابریکات است و نه صادرات
عدم موجودیت پالیسی برای کاهش عرضه و تقاضای مواد مخدر
samiullahelam@gmail.com
یادونه: د دغه لیکوال د لیکنې حق له روهي ويبپاڼې سره خوندي دی او د کاپي کولو او بيا خپرولو اجازه یې یوازې د سرچینې په یادولو سره جواز لري.
مننه
